以前在企業社會責任（CSR）中，很少人談到對員工生活和工作平衡的照顧。張忠謀10年前因為一封員工告別信，著手改善員工的加班情形，在科技業形成佳話。一年後，2010年，台積電營收超過4千億元，是史上新高紀錄，但台積電的員工，平均工時卻是反向地降低。平均每週工時50小時，對台積電來說曾經形同天方夜譚，但在張忠謀雷厲風行下，真的辦到了。

台積電做到兩件事　扭轉長工時文化

故事是從2009年一封直送到張忠謀信箱的基層工程師離職告別信開始。信中揚揚灑灑列出工程師嚴重加班情形，這封信驚動了台積電高層，喝令重新檢討管理制度。張忠謀更談起自己的故事，希望「不要讓員工work這麼hard。」

張忠謀曾在獲頒「2017年企業永續終身成就獎」及媒體訪問中談到，自24歲開始工作算起，62年的職場生涯中，超過9成時間的每週工時未超過50小時，即使有也只是幾個星期，最多就1、2個月的每週工時超過50小時。並認為，「一個人每天工作這麼長的時間，你能相信他最後幾個鐘頭做事的品質嗎？」

起初推動一週50工時，張忠謀或公司其他高層主管，逢人就被問起，「50小時真的可以做到嗎？」而不到半年，台積電員工的一週平均工時，多數已從50多小時逐漸降到50小時。到底台積電是如何辦到的？關鍵有二：

（圖片來源：shutterstock）

一、減少無效率的會議

台積電將每日生產晨會按內容及參與人員切割為3個階段。前20分鐘讓所有人得到整體的生產指標、當天生產線的重點訊息；接著留下大約一半的人，在30分鐘內重點討論設備問題；最後花長一點時間做深入討論的內容，參與人員也更精簡。如此一來，參加人員減少、報告時間變短，可以儘快展開一天的工作。

還有像是製造部每天準時交機台給設備人員做維修整理，避免設備人員枯等，排擠工作時間。50小時並列入KPI管理，部門績效的衡量重點，真正轉變為效率。

二、善用科技提升效率

過去台積電的機台都有響鈴，當鈴聲響起，工程師得聞聲去處理異常機台，大家習慣了警鈴聲，工程師也將處理異常視為工作內容。但在降低工時、提升效率的共識下，開始深入了解異常原因，徹底解決，警鈴發生頻率降低了，也減輕工程師的工作量。

台積電也開發訓練系統，新進工程師可以自我學習，並取得線上認證，減輕過去「師徒制」之下、「師父」的負荷，有特別需要時再請教師父。

向來工時最長的研發工程師，有了新的監控系統後也能正常下班，不必24小時守在公司裡，只要上線就能透過遠距檢查剛實驗完成的產品狀況。

每天多出2小時　享受有品質時光

張忠謀曾說，從不帶公文回家批，在家很輕鬆，可以翹腳、聽音樂，或是陪太太一起畫畫，但他在家也經常思考，許多重要想法就是在家中想出來的。

主管沒走，誰敢走的氣氛，在台積電也逐漸淡化。主管們身體力行，許多員工也「敢」在晚上6、7點下班，可以回家吃晚飯、陪家人，每天多出的兩個小時，享受真正有品質的時光。

「50小時」也從園區傳到校園，台積電每一場校園徵才，人氣都較往常更熱烈。在人才保衛戰的時代，好的企業文化讓員工贏回健康和生活品質，公司營運績效向上攀升，也吸引並留住更多人才。

資料來源：天下雜誌、tvbs、經濟日報